1. edifice手表型號及圖片

卡西歐系列，全方位展現(xiàn)CASIO各系列手表。

6局電波手表：自動(dòng)較時(shí)，太陽能，環(huán)球旅行商務(wù)休閑必備；

G-SHOCK

系列：堅(jiān)韌、酷、防水，摔不壞的手表；

Baby-G系列：甜美、有型、堅(jiān)韌，I am Baby-G.

登山表

系列：感知大自然，測量溫度、氣壓、方向；

EDIFICE系列：感受速度與激情

，男人的奮斗；

SHEEN系列：白領(lǐng)女性系列，閃耀，一直致力于最好

2. EDI手表

這是過去十年來消耗我的問題。我和亞馬遜一起出售和購買的方式與一個(gè)人一樣多; 我建立了一個(gè)汽車零部件品牌，作為供應(yīng)商（包括庫存和下降船）和作為市場賣家（“賣方履行”和亞馬遜履行，或FBA）向亞馬遜出售數(shù)千個(gè)SKU，然后將公司出售給2018年私募股權(quán)基金。我現(xiàn)在是一家名為Stedi（一個(gè)現(xiàn)代化的EDI平臺，如果你熟悉EDI）的創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官，它在亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)上運(yùn)行; 我們自動(dòng)化交易，如采購訂單和品牌與零售商之間的發(fā)票。

零售是我的宇宙，亞馬遜是我的癡迷。我寫了這本簡短的書來總結(jié)這種癡迷導(dǎo)致我的心理模型。

亞馬遜在過去的20年里一直像沃爾瑪在20年前的經(jīng)濟(jì)啟示一樣有意義，而且我并沒有輕描淡寫：沃爾瑪是現(xiàn)代世界的奇跡之一，從頭開始構(gòu)建競爭環(huán)境，通過收入和人數(shù)從無到有，擴(kuò)展到美國最大的公司，所有這一切都源于以每日低價(jià)拯救日常人的錢的獨(dú)特愿景。它是有史以來最成功的社會(huì)福利制度，為日常美國人節(jié)省數(shù)十億美元，而不會(huì)花費(fèi)納稅人一分錢。它證明了復(fù)利的力量，以及幾十年來暴力執(zhí)行的重點(diǎn)計(jì)劃的力量。

但亞馬遜完全是另一回事，不是嗎？它的合并似乎沒有意義。它缺乏一個(gè)有凝聚力的產(chǎn)品策略。它違背了重點(diǎn)規(guī)范，但它的執(zhí)行速度比其規(guī)模的實(shí)體更快，更不用說范圍了。

我將回答這個(gè)問題 - 什么是亞馬遜？-但如果沒有先了解沃爾瑪，你就無法開始了解亞馬遜。沃爾瑪徹底改變了零售游戲; 亞馬遜“借用”沃爾瑪?shù)膭”咀鳛槠瘘c(diǎn)，就像沃爾瑪從早期折扣零售商那里借用劇本作為起點(diǎn)。所以我首先回答這個(gè)問題：什么是沃爾瑪？

什么是沃爾瑪？

沃爾瑪以外很少有人意識到沃爾瑪?shù)臍v史創(chuàng)新空間。它建立了最大的私人衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了前所未有的大規(guī)模協(xié)調(diào)。計(jì)算機(jī)化的銷售點(diǎn)系統(tǒng)，龐大的卡車運(yùn)輸車隊(duì)，實(shí)現(xiàn)一流的物流，EDI創(chuàng)新，Sam俱樂部格式。名單還在繼續(xù)。但所有這些創(chuàng)新都是為了優(yōu)化什么是一個(gè)非常簡單的公式而開發(fā)的：例如，SKU的選擇，定價(jià)和庫存，例如30,000-200,000平方英尺的商店。

當(dāng)然，經(jīng)營商店需要的不僅僅是那個(gè)公式 - 你必須給客戶提供他們真正想要的所有東西：用Sam Walton的話來說，“保證對他們購買的產(chǎn)品感到滿意; 友好，知識淵博的服務(wù); 方便的時(shí)間; 免費(fèi)停車，愉快的購物體驗(yàn)?！拔視?huì)添加一些東西：最好的位置和有效的營銷，讓客戶開始進(jìn)入這些商店。但是，從根本上說，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)主要是沃爾頓先生總是提到的前兩件事：“以最低的價(jià)格提供各種各樣的優(yōu)質(zhì)商品”。

而且，在最初四十年左右的時(shí)間里，沃爾瑪成為世界上最好的人：盡可能有效地利用每個(gè)商店的平方英尺，以盡可能低的價(jià)格儲存優(yōu)質(zhì)商品，并保持足夠的庫存，以滿足客戶的需求。在后臺發(fā)生的所有復(fù)雜性和創(chuàng)新都是為每家商店的商品推銷服務(wù)。衛(wèi)星通信系統(tǒng)幫助總部確保庫存總是有庫存，幫助一家商店從另一家商店的產(chǎn)品分類和定價(jià)實(shí)驗(yàn)中學(xué)習(xí)?？ㄜ囘\(yùn)輸車隊(duì)快速有效地交付庫存，以確保商店擁有他們客戶所需的庫存，并且具有成本效益，因此他們可以保持盡可能低的價(jià)格。計(jì)算機(jī)化的POS系統(tǒng)可以讓客戶快速結(jié)賬，或者，如果他們不得不帶回東西，可以盡可能輕松地退貨。

為30,000-200,000平方英尺的商店選擇合適的SKU，價(jià)格和庫存水平 - 業(yè)務(wù)既簡單又困難。

無法估量的努力使沃爾瑪在商品推銷方面絕對是世界級的。沃爾瑪?shù)馁I家成為進(jìn)入這個(gè)星球上最大市場的守門人。買方的工作是識別客戶可能想要的高質(zhì)量商品，然后協(xié)商最優(yōu)惠的價(jià)格。正如克勞德哈里斯所說，“我總是告訴買家：'你沒有為沃爾瑪談判，你正在為你的客戶進(jìn)行談判。您的客戶應(yīng)該得到最優(yōu)惠的價(jià)格。不要為供應(yīng)商感到遺憾。他知道他能賣什么，我們想要他的最低價(jià)。'“

在零售守門業(yè)務(wù)中，錯(cuò)誤的成本很高。放養(yǎng)沃爾瑪商店與顧客不想庫存是一個(gè)復(fù)合的錯(cuò)誤：它不僅提供零的價(jià)值給客戶，這也搶的機(jī)會(huì)，顧客買東西，他們確實(shí)需要。貨架空間是一場零和游戲。而且，即使確認(rèn)該產(chǎn)品是客戶想要的產(chǎn)品之外，還有許多其他因素需要考慮：供應(yīng)商是否能夠提供足夠的產(chǎn)品以滿足沃爾瑪?shù)男枨?？供?yīng)商可以準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨嗎？他們是否有足夠的財(cái)務(wù)狀況來吸收沃爾瑪?shù)母犊顥l件？一旦所有的間接成本都被考慮在內(nèi)，他們的成本是否足夠準(zhǔn)確以確保他們不會(huì)虧本出售？

沃爾瑪再次成為衡量這些考慮因素的最佳企業(yè)。買家成為客戶的代理人，決定客戶可能想要什么，并為這些商品的價(jià)格進(jìn)行談判，并考慮到客戶可能甚至不考慮的所有對客戶至關(guān)重要的事情 - 比如供應(yīng)商以預(yù)計(jì)數(shù)量滿足需求的能力。Sam Walton秉承“小思考”的理念，專注于將客戶融入沃爾瑪?shù)奈幕校嚎蛻糇哌M(jìn)商店后會(huì)想要什么？他們想要支付多少價(jià)格？他們想要購買多少？

沃爾瑪審查了越來越多的供應(yīng)商，審查了越來越多的SKU。大多數(shù)供應(yīng)商和大多數(shù)SKU都沒有做到這一點(diǎn)，但是，與那些一樣，沃爾瑪?shù)倪x擇迅速增長，它擴(kuò)大了商店的規(guī)模，就像當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)可以維持的那樣，并為他們提供盡可能多的可行SKU。它可以找到優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。

制表師山姆沃爾頓

沃爾瑪?shù)墓适伦屛蚁肫鹆酥票韼煹念惐?- 智能設(shè)計(jì)的經(jīng)典論據(jù)，對于我們周圍世界的超級智能或神圣創(chuàng)造者，首先由威廉佩利于1802年提出。

它是這樣的：假設(shè)我們在樹林里散步，我們遇到了一塊石頭。我們可能會(huì)拿起那塊石頭并得出它始終存在的結(jié)論，它是自然發(fā)生的。但如果我們繼續(xù)走路，我們偶然看到一只懷表，我們就不會(huì)認(rèn)為手表一直存在 - 我們會(huì)從它的復(fù)雜性，精確度，不自然性等方面得出結(jié)論，在某種程度上存在理解其功能的創(chuàng)造者，他設(shè)計(jì)并通過認(rèn)真思考和執(zhí)行將其帶入世界。

接下來的論點(diǎn)是，如果要考慮整個(gè)世界的復(fù)雜性 - 自然運(yùn)作的精確精確性，光合作用，天氣模式和遷徙習(xí)慣，食物鏈甚至復(fù)雜性等無限復(fù)雜的機(jī)制。一個(gè)有機(jī)體，必須存在一個(gè)無限智慧，無限能力的創(chuàng)造者，他設(shè)計(jì)了整個(gè)系統(tǒng)的功能并使其存在。

我不得不想象，如果一位來自19世紀(jì)的游客在1994年被運(yùn)到沃爾瑪超級購物中心，那么他們就得出了威廉·佩利來到的相同結(jié)論：驚嘆于周圍10萬多個(gè)精心挑選的SKU，員工放置貨架，幫助客戶，檢查庫存，收集購物車，沃爾瑪?shù)摹鞍l(fā)明” - 創(chuàng)造 - 是智能設(shè)計(jì)的結(jié)果。

在某些方面，他們是對的。沃爾瑪?shù)暮诵?- 也就是一座巨大的建筑物，里面裝滿了價(jià)格最低的高品質(zhì)商品 - 這是一個(gè)由一個(gè)人構(gòu)思的概念（雖然我從沃爾頓先生那里讀過，我懷疑他會(huì)不會(huì)受到這種信任）。

但是我們故事中的假想制表師設(shè)計(jì)并將每一個(gè)輪子，小齒輪，寶石和寶石放在手表的機(jī)芯中; Sam Walton當(dāng)然沒有放置每個(gè)過道，產(chǎn)品，促銷或設(shè)置Supercenter中的每個(gè)價(jià)格和庫存水平。相反，Sam Walton是沃爾瑪算法背后的“智能設(shè)計(jì)師” ：即a）“各種各樣的優(yōu)質(zhì)商品”，b）以“盡可能低的價(jià)格”提供，c）以“保證滿意度”為后盾， “友好，知識淵博的服務(wù)”，d）在“方便的時(shí)間”提供“免費(fèi)停車”和“愉快的購物體驗(yàn)”，e）所有這些都在當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)所允許的最大，最方便的商店大小和位置。

換句話說，Supercenter中的同事的大小，布局，格式，產(chǎn)品組合和選擇/培訓(xùn)是Sam Walton設(shè)計(jì)的算法的結(jié)果。

所以，回到我們的問題：什么是沃爾瑪？或者，更確切地說，沃爾瑪是什么，大約在1994年？

沃爾瑪可以被認(rèn)為是對本地市場可以支持的SKU的最佳選擇，庫存和定價(jià)的有限搜索。它受到約束或受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)特征的制約，因此沃爾瑪?shù)拿總€(gè)地點(diǎn)都直接反映了當(dāng)?shù)氐氖袌鰟?dòng)態(tài)。當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊(duì)非常困難的工作是預(yù)測和實(shí)施理論上可以找到的最佳組合，如果每個(gè)可能的排列都由當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)測試。下沖或過沖 - 即SKU太少或太多，或者庫存太少或太多 - 將是一個(gè)代價(jià)高昂的錯(cuò)誤。出于同樣的原因，更高級別的經(jīng)理負(fù)責(zé)估計(jì)建筑物本身的最佳尺寸和位置，并選擇最佳的同事來管理它，等等。然后，每個(gè)級別的管理人員都負(fù)責(zé)管理他們自己的算法級別。

沃爾瑪對這種算法的執(zhí)行幾乎不間斷了30多年，并且非常非常擅長，直到1994年 - 差不多一夜之間 - 沃爾瑪在過去三十年中有條不紊地磨練的算法開始悄然反對它。

進(jìn)入亞馬遜

Jeff Bezos在1994年有了很大的認(rèn)識：在此之前，零售業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)世界，其中最重要的是為滿足客戶而優(yōu)化有限的貨架空間 - 但這個(gè)世界即將發(fā)生巨大變化?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn) - 在線購物 - 意味著在線零售商擁有無限的貨架空間。雖然亞馬遜沒有足夠的資金存放地球上的每個(gè)SKU，也沒有足夠大的倉庫來存貨，但它并沒有對實(shí)際的“貨架”本身進(jìn)行限制。在線零售商不受每個(gè)當(dāng)?shù)厥袌龅南拗疲鞘艿絿一驀H人口的經(jīng)濟(jì)和行為的限制。

傳統(tǒng)的零售商不得不權(quán)衡有限貨架空間內(nèi)的權(quán)衡，而在線零售商可以逐頁顯示更多商品的邊際成本接近零。亞馬遜可以讓其客戶這樣做，而不是選擇要庫存的商品 - 它會(huì)將各種商品添加到其商品目錄中，衡量每件商品的網(wǎng)絡(luò)流量，并將商品投入到最有可能銷售的庫存中。

換句話說，貝索斯希望建立一個(gè)無界的沃爾瑪。通過消除地理限制 - 以及當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì) - 并通過添加搜索功能，新公式變得更簡單：它添加的SKU越多，客戶發(fā)現(xiàn)的項(xiàng)目就越多; 客戶發(fā)現(xiàn)的物品越多，他們購買的物品就越多。在這個(gè)無限貨架空間的世界里，重要的不是選擇的質(zhì)量 - 它是純粹的數(shù)量。憑借這種洞察力，亞馬遜并不需要像沃爾瑪在沃爾瑪精湛的供應(yīng)商和SKU選擇游戲中那樣出色 - 更不用說了。亞馬遜只需更快地匯總SKU - 因此在入職供應(yīng)商方面更快。

因此，早在1994年，亞馬遜啟動(dòng)了對未選擇SKU的無限制搜索。它的算法 - 從沃爾瑪借來和修改 - 很簡單：a）大量選擇，b）快速交付，c）以盡可能低的價(jià)格，d）以保證滿意為后盾。

亞馬遜增加了盡可能多的供應(yīng)商，因?yàn)樗膬r(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他零售商。但速度太慢了; 亞馬遜正在聚合需求 - 即客戶流量 - 比供應(yīng)總量更快 - 即供應(yīng)商選擇。亞馬遜已經(jīng)遇到了第一個(gè)限制：它可以將新供應(yīng)商添加到其目錄中的速度以及相關(guān)庫存的庫存。

亞馬遜正確地假設(shè)，由于供應(yīng)商選擇在無限貨架空間的世界中并不重要，亞馬遜本身 - 或者更確切地說，其供應(yīng)商入職流程 - 將成為增長的瓶頸。另一種說法是，亞馬遜沒有足夠的時(shí)間，知識或資金來填補(bǔ)他們創(chuàng)造的無限貨架空間 - 即使對于他們添加的物品，他們也沒有時(shí)間，知識或技能。與成千上萬的新供應(yīng)商進(jìn)行有效的談判。亞馬遜永遠(yuǎn)無法匹配沃爾瑪在代表客戶爭取更好價(jià)格方面的來之不易的技能，即使是一小部分供應(yīng)商 - 更不用說它開始管理的爆炸性供應(yīng)商基礎(chǔ)了。

為了消除這一瓶頸，亞馬遜有了一個(gè)洞察力，可以大大加快其大規(guī)模SKU聚合策略：如果不是像入門和與供應(yīng)商談判那樣痛苦的緩慢過程，亞馬遜可以改為向第三方賣家開放其網(wǎng)站？

在2002年宣傳亞馬遜商城的原始六頁備忘錄中，該備忘錄的作者有一個(gè)愿景：無論賣家在哪里，無論賣家攜帶什么產(chǎn)品，賣家都可以立即開始在亞馬遜上銷售 - 即使在中間當(dāng)晚

寒武紀(jì)SKU爆炸

亞馬遜商城同時(shí)解決了許多問題。通過允許賣家完全繞過看門人，亞馬遜可以通過其他零售商無法提供的大量SKU快速填補(bǔ)其無限貨架空間。而不是在有前途的SKU上慢慢建立自己的庫存，亞馬遜可以成為賣家已經(jīng)存貨的庫存可立即供急切的客戶使用。而且，也許最重要的是，它解決了如何與快速擴(kuò)張的SKU基地協(xié)商定價(jià)的問題。當(dāng)亞馬遜與特定SKU的賣家競爭時(shí)，有兩種可能性：亞馬遜與供應(yīng)商協(xié)商了最好的價(jià)格，并且“贏得”了這筆交易，或者它未能獲得最好的價(jià)格而另一個(gè)賣家會(huì)贏相反 - 但亞馬遜將收取12-15％的傭金，并獲得其新生的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)可用于價(jià)格談判的數(shù)據(jù)點(diǎn)。而且，當(dāng)然，“失去”對第三方賣家的銷售仍然意味著亞馬遜會(huì)保留客戶。

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)導(dǎo)致了SKU的寒武紀(jì)爆發(fā)。越來越多的全球化世界意味著越來越多來自國外的產(chǎn)品進(jìn)入美國，美國公司開展和擴(kuò)大新產(chǎn)品線也比以往任何時(shí)候都容易。亞馬遜建立的市場利用了這一趨勢; 亞馬遜系統(tǒng)地消除了賣家入職工作流程中的摩擦，做了看似很小的事情，比如消除了UPC代碼要求，這些要求可能成為新的，不那么成熟的賣家的障礙。所有這些微小的變化開始加起來，亞馬遜成為公司開始在線銷售的最快方式?？蛻糸_始將亞馬遜與選擇聯(lián)系起來，亞馬遜成為新興在線商務(wù)世界的事實(shí)上的店面。

隨著每個(gè)注冊亞馬遜商城的賣家，沃爾瑪珍貴的供應(yīng)商選擇機(jī)器變得越來越負(fù)債。這是一個(gè)針對一個(gè)約束優(yōu)化的整個(gè)組織 - 貨架空間 - 這種約束幾乎在一夜之間完全消除。即使沃爾瑪立即認(rèn)識到這一點(diǎn)，它也將成為一艘巨大的船只 - 與此同時(shí)，亞馬遜的SKU聚合巨頭正在全國范圍內(nèi)對客戶價(jià)值進(jìn)行無限制的搜索，而沃爾瑪?shù)木恼{(diào)整的零售商守門人隊(duì)伍仍然在運(yùn)行在當(dāng)?shù)氐乩韰^(qū)域進(jìn)行有限搜索。影響開始復(fù)雜化，亞馬遜的電子商務(wù)增長進(jìn)一步加速。

平臺

為了解亞馬遜推出市場后發(fā)生的事情，你必須明白，當(dāng)你在網(wǎng)絡(luò)規(guī)模上進(jìn)行無限制的搜索時(shí)，事情變得非常奇怪。當(dāng)您移除物理世界強(qiáng)加的“正常”約束時(shí)，比例可能變得如此巨大，以至于所有正常方法都開始崩潰。

沃爾瑪以幾乎不可思議的規(guī)模解決了供應(yīng)商管理，產(chǎn)品管理和官僚機(jī)構(gòu)的問題。它設(shè)計(jì)了復(fù)雜的系統(tǒng)，一致的激勵(lì)機(jī)制，并建立了一種思維文化，以便在任何可能找到它們的地方消除低效率。沃爾瑪解決了沃爾瑪規(guī)模幾乎無法解決的問題，創(chuàng)造了現(xiàn)代世界的奇跡，也許是復(fù)雜協(xié)調(diào)可能的頂峰。而沃爾瑪?shù)暮诵氖巧倘斯? 它是一家以人為本的公司，它在市場上的優(yōu)勢在于它的商品銷售優(yōu)于地球上任何其他公司。沃爾瑪對其客戶的了解非常好，其商家在其過道中展示的每一件產(chǎn)品中都有所作為。

相比之下，亞馬遜是一個(gè)例子，說明當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)從以前保持可管理的地理限制中釋放出大規(guī)模的全球市場時(shí)會(huì)發(fā)生什么。它說明了當(dāng)你輸入一個(gè)如此大的問題空間以至于你必須完全繞過人類元素時(shí)會(huì)發(fā)生什么。什么是剛好在貨架空間沃爾瑪?shù)囊?guī)模與精心打造的系統(tǒng)可解已不可能與延伸到無窮遠(yuǎn)的貨架空間來解決。亞馬遜必須找到一種放棄解決這些問題的責(zé)任的方法; 通過市場，亞馬遜已經(jīng)開始掌握一種可以做到這一點(diǎn)的解決方案。

在消除了供應(yīng)商的瓶頸之后，亞馬遜發(fā)現(xiàn)了下一個(gè)限制，即填補(bǔ)其理論上無限的貨架空間：計(jì)算能力和數(shù)據(jù)存儲。令他恐懼的是，Bezos發(fā)現(xiàn)亞馬遜的軟件工程師正在等待幾周的時(shí)間來配置服務(wù)器和存儲等技術(shù)資源。他們不僅沒有受到編寫代碼的速度的限制，而是受到部署速度的限制亞馬遜基礎(chǔ)設(shè)施的代碼，以及大幅簡化和改進(jìn)其代碼庫的努力 - 在亞馬遜開展業(yè)務(wù)的十年間，它已經(jīng)演變成一堆“意大利面條代碼” - 亞馬遜開始構(gòu)建一個(gè)平臺允許其軟件工程師立即配置按需資源。在一個(gè)激進(jìn)的舉措中，該平臺 - 亞馬遜自己的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施 - 也將提供給外部開發(fā)人員。它將被稱為亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

大約在同一時(shí)間出現(xiàn)了另一個(gè)限制因素，這次是面向客戶的方面：亞馬遜實(shí)際上已經(jīng)無法跟上其爆炸式SKU目錄所啟用的理論創(chuàng)新步伐。換句話說，亞馬遜不可能在其網(wǎng)站上快速開發(fā)功能，以充分利用其產(chǎn)品帶來的所有商品銷售機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)變得明顯，因?yàn)槠渌W(wǎng)站 - 由亞馬遜聯(lián)盟營銷計(jì)劃的獨(dú)立第三方成員運(yùn)營 - 開始“抓取”亞馬遜的目錄，以展示新項(xiàng)目，跟蹤價(jià)格變化，并提供亞馬遜的各種其他功能。com本身沒有提供。換句話說，亞馬遜不受需求的限制（流量）或供應(yīng)（SKU選擇） - 它受到當(dāng)前目錄功能可以實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)換率和平均訂單價(jià)值的限制。

亞馬遜需要更快地在內(nèi)部實(shí)施新的目錄功能，并且它還可以從允許外部世界使用相同的工具包進(jìn)行創(chuàng)新中獲益匪淺。在類似的激進(jìn)舉措中，Bezos決定通過應(yīng)用程序編程接口（API）公開亞馬遜的整個(gè)產(chǎn)品目錄，以便任何內(nèi)部或外部軟件開發(fā)人員能夠以任何方式以編程方式訪問亞馬遜的目錄并使用SKU數(shù)據(jù)。開發(fā)人員認(rèn)為合適。

因此，大約在2002年，我們開始看到一種模式的出現(xiàn)：1）亞馬遜遇到了增長的瓶頸，2）它已經(jīng)確定某些內(nèi)部流程或資源是瓶頸，3）它已經(jīng)意識到它不能可能會(huì)在內(nèi)部開發(fā)和部署足夠的資源來消除這個(gè)瓶頸，因此4）它通過構(gòu)建一個(gè)接口來消除瓶頸，讓大盤一起解決它。通過供應(yīng)商選擇（亞馬遜市場），技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)（亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)或AWS）和商品推銷（亞馬遜的目錄API）重復(fù)這種確切的模式。

亞馬遜正在成為一個(gè)平臺 ; 也就是說，通過一系列接口提供的資源聚合。在Marketplace的情況下，資源是客戶需求，界面是名為“Seller Central”的Web門戶，允許賣家列出亞馬遜目錄中的項(xiàng)目并處理生成的訂單。通過AWS和Catalog，資源分別是計(jì)算能力和可貨幣化的電子商務(wù)目錄，接口是軟件開發(fā)人員可以以編程方式訪問的相應(yīng)Web門戶和API（應(yīng)用程序編程接口）。

平臺的出現(xiàn)是互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模無限制搜索的必要條件。像沃爾瑪這樣的公司盡管在收入方面占據(jù)了巨大的份額，但它可以作為一個(gè)整體運(yùn)作 - 即一個(gè)緊密耦合的內(nèi)部資源集合 - 因?yàn)樗幚硪粋€(gè)受限制的問題空間。沃爾瑪?shù)膯栴}空間（為了論證，100,000 SKU和100,000平方英尺）在很大程度上是有限的，沃爾瑪可以通過充分的努力和創(chuàng)新，在內(nèi)部解決自己的問題。它可以管理供應(yīng)商選擇，它可以銷售自己的目錄，并且可以管理和減輕其自身官僚機(jī)構(gòu)的增長。

這里有一個(gè)值得注意的例外：沃爾瑪采購訂單量的規(guī)模如此之大，以至于無法繼續(xù)自行管理采購流程。為了解決這個(gè)問題，沃爾瑪建立了零售鏈接 - 也許是沃爾瑪?shù)牡谝粋€(gè)平臺 - 從外部公開其購買“資源”。Retail Link為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商提供了管理采購訂單的工具等等，為沃爾瑪本身帶來了巨大的負(fù)擔(dān)。

沃爾瑪也開始與主要供應(yīng)商分享其庫存數(shù)據(jù)。協(xié)調(diào)沃爾瑪庫存的問題已經(jīng)變得太大，沃爾瑪無法自行解決。通過與供應(yīng)商分享其庫存水平和內(nèi)部預(yù)測 - 通過在內(nèi)部提供內(nèi)部數(shù)據(jù) - 沃爾瑪可以利用更廣泛的“市場” - 其供應(yīng)商 - 的智慧，以獲得比在筒倉內(nèi)實(shí)現(xiàn)的更好的結(jié)果。

與亞馬遜的各種平臺一樣，沃爾瑪建立了零售鏈接，純粹的必需品; 沒有它，購買過程將一直是沃爾瑪增長的制約因素。不同之處在于，憑借其無限制的貨架空間，亞馬遜在各地都遇到了這些問題 - 并實(shí)施平臺解決方案。

俘虜客戶

值得注意的是，沃爾瑪?shù)牧闶坻溄悠脚_與亞馬遜在21世紀(jì)初開始開發(fā)的平臺之間存在一個(gè)關(guān)鍵區(qū)別：強(qiáng)制競爭。

供應(yīng)商別無選擇，只能使用Retail Link; 供應(yīng)商是Retail Link服務(wù)的“專屬客戶”。擁有專屬客戶的問題在于，由于缺乏外部競爭壓力，服務(wù)不可避免地會(huì)隨著時(shí)間的推移而開始降級。服務(wù)提供商從反饋循環(huán)中移除，因?yàn)椋?）給予足夠的市場力量，供應(yīng)商不能切實(shí)地停止使用該服務(wù)，以及2）服務(wù)提供商本身不會(huì)經(jīng)歷使用其自身服務(wù)的痛苦。這里的典型例子是DMV; 雖然DMV在技術(shù)上是一個(gè)平臺 - 意思是，它使政府資源可供外部“客戶”使用 - 其客戶無法前往其他地方進(jìn)行服務(wù)，而且DMV不會(huì)遇到與自身互動(dòng)的痛苦，因此DMV將永遠(yuǎn)留在最好的停滯。

現(xiàn)在，DMV是一個(gè)極端的例子，我并不是說暗示使用Retail Link與訪問DMV的體驗(yàn)有任何相似之處。關(guān)鍵在于，當(dāng)服務(wù)擁有專屬客戶時(shí)，與市場替代方案相比，它將不可避免地降級。

使用AWS，風(fēng)險(xiǎn)是亞馬遜將成為其自己的技術(shù)服務(wù)集團(tuán)的專屬客戶。亞馬遜最終得出了一個(gè)優(yōu)雅的解決方案：它不僅僅是建立一個(gè)內(nèi)部平臺，軟件工程師可以通過該平臺按需獲取資源，而且還可以向外部客戶開放平臺。亞馬遜已經(jīng)建立了強(qiáng)烈的客戶癡迷文化; 在任何客戶面向產(chǎn)品，AWS幾乎可以保證持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新。亞馬遜只會(huì)使用與客戶使用的完全相同的工具和產(chǎn)品，從而獲得與客戶一樣的優(yōu)勢。換句話說，亞馬遜將成為眾多AWS客戶中的一員 - 一勞永逸地解決其自身的技術(shù)瓶頸 - 而不會(huì)造成垂直整合造成的典型陷阱。增加一個(gè)龐大，高利潤的收入來源將是一個(gè)不錯(cuò)的300億美元的附帶福利。

由于這些相同模式的例子 - 市場，AWS和目錄 - 出現(xiàn)在2002年的同一時(shí)間，Jeff Bezos擁有他將擁有的最重要的洞察力：在無限貨架空間的世界 - 以及填充它們的平臺 - 亞馬遜增長的限制試劑不是其網(wǎng)站流量，或其履行訂單的能力，或可供出售的SKU數(shù)量; 這將是它自己的官僚機(jī)構(gòu)。正如沃爾特凱利所說，“我們遇到了敵人，而且是我們。”為了在“互聯(lián)網(wǎng)規(guī)?！鄙献聣殉砷L，亞馬遜需要在每個(gè)方面向外部反饋循環(huán)開放。不惜一切代價(jià)，亞馬遜必須成為每個(gè)內(nèi)部服務(wù)的眾多客戶之一。

因此，正如前亞馬遜工程師Steve Yegge所說，Jeff Bezos發(fā)布了一項(xiàng)法令：1）所有團(tuán)隊(duì)今后將通過接口公開他們的數(shù)據(jù)和功能，2）團(tuán)隊(duì)必須通過這些接口相互通信，3）所有接口，沒有例外，必須從頭開始設(shè)計(jì)以暴露給外部世界的開發(fā)者，并且4）任何不這樣做的人都將被解雇。

這種做法，這種做法，這種模式，將使亞馬遜成為一個(gè)復(fù)雜的龐大迷宮，它最終將成為一個(gè)沒有自重的崩潰，有效地面對未來的膨脹和官僚主義，不可避免地拖累任何大公司的增長。

平臺，平臺，平臺

Bezos沒有精心將亞馬遜集中到今天的高增長業(yè)務(wù)集合中; 他“只是”設(shè)計(jì)了亞馬遜的算法。他的第一個(gè)天才是讓它無拘無束; 他的第二個(gè) - 主線 - 正在設(shè)計(jì)解決官僚主義復(fù)雜性的問題，否則會(huì)導(dǎo)致其崩潰。亞馬遜的蔓延將成為客戶聯(lián)系的一個(gè)巨大表面區(qū)域，亞馬遜可能會(huì)產(chǎn)生數(shù)十個(gè)收入來源，而不是官僚主義責(zé)任。

憑借解決因無限貨架空間而產(chǎn)生的實(shí)際和官僚主義問題的既定模式，亞馬遜開始系統(tǒng)地消除增長的瓶頸。它發(fā)現(xiàn)，Marketplace賣家并不是特別擅長直接向亞馬遜的客戶發(fā)貨，導(dǎo)致客戶體驗(yàn)不佳以及賣家本身的體驗(yàn)令人沮喪。按照新賣家報(bào)名的速度，亞馬遜無法將所有這些賣家切換到其供應(yīng)商計(jì)劃，也沒有足夠的資金來存放其資產(chǎn)負(fù)債表上的所有庫存; 相反，F(xiàn)ulfillment By Amazon（FBA）允許賣家將他們的庫存運(yùn)送到亞馬遜的履行中心，從而讓亞馬遜完全控制客戶體驗(yàn)。賣方期望; 與AWS一樣，亞馬遜也成為其自身履行中心的眾多“客戶”之一。

平臺成為亞馬遜應(yīng)對其遇到的每一個(gè)增長障礙的答案。平臺成為算法的一部分。賣家受限于獲得資金？啟動(dòng)亞馬遜貸款?？蛻糁荒茉陔娔X或手機(jī)前買東西？構(gòu)建回聲。UPS和FedEx只能在24小時(shí)內(nèi)發(fā)貨？啟動(dòng)Amazon Flex和Amazon Logistics。

亞馬遜組裝了一臺大型計(jì)算機(jī)來反復(fù)部署其算法，這種勢頭勢不可擋。其路徑中的每個(gè)障礙都通過平臺解決 - 直到其中一個(gè)平臺導(dǎo)致亞馬遜陷入災(zāi)難性的錯(cuò)誤。

廣告

無限的貨架空間帶來了一個(gè)問題：客戶如何發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品？如果亞馬遜的網(wǎng)站可視化為實(shí)體零售商店，換句話說，亞馬遜將如何決定哪些產(chǎn)品采用了封頂，哪些產(chǎn)品位于底部貨架的過道中間？對于像水瓶這樣的特定類別，亞馬遜可能會(huì)有數(shù)千頁的搜索結(jié)果。

亞馬遜永遠(yuǎn)無法有效地策劃如此龐大的產(chǎn)品類別。從一開始就不是特別擅長商品推銷，即使是這樣，它也永遠(yuǎn)不會(huì)建立足夠大的商人團(tuán)隊(duì)來策劃如此大規(guī)模的選擇。相反，亞馬遜依賴于一種排名算法，該算法嚴(yán)格衡量產(chǎn)品評論和銷售速度。產(chǎn)品評論越多，銷售的單位越多，排名越高。當(dāng)然，這會(huì)產(chǎn)生一個(gè)積極的反饋循環(huán)：產(chǎn)品接觸客戶的次數(shù)越多，銷售的就越多; 它銷售的越多，它獲得的評論就越多，它在排名上升得越高，重新開始循環(huán)。（是的，這是亞馬遜極其復(fù)雜的排名算法的粗略過度簡化）

對于想要開發(fā)和銷售令人興奮的新產(chǎn)品的亞馬遜客戶，以及想要最新和最好產(chǎn)品的賣家來說，這都是一個(gè)大問題。如果不滿足這些要求，亞馬遜的電子商務(wù)主導(dǎo)地位將面臨風(fēng)險(xiǎn)。

亞馬遜以典型的方式回答了這個(gè)問題：使用平臺。亞馬遜廣告允許賣家提供“贊助商品” - 顯示在搜索結(jié)果頂部的付費(fèi)廣告。贊助商的產(chǎn)品解決三個(gè)問題一次：新產(chǎn)品的發(fā)現(xiàn)為客戶，新產(chǎn)品的推出為賣家，并作為額外的獎(jiǎng)勵(lì)，純毛利率收入亞馬遜-以每年$ 8十億之多。

贊助商產(chǎn)品的問題在于贊助商列表實(shí)際上并不適合客戶 - 它們對賣家有利; 更具體地說，它們對于擅長廣告的賣家有利，對其他人也有好處。付費(fèi)數(shù)字廣告是一種非常具體的技能; 具有最佳產(chǎn)品的品牌也恰好雇用最好的數(shù)字營銷人員或代理商的可能性非常低。此外，在搜索結(jié)果中購買頂部位置的能力有利于毛利率最高的產(chǎn)品 - 因此是最高出價(jià)者 - 而不是最能滿足客戶需求的產(chǎn)品。

普通客戶無法區(qū)分“有機(jī)”搜索結(jié)果與贊助產(chǎn)品之間的區(qū)別，這一問題更加復(fù)雜。亞馬遜搜索的前四個(gè)結(jié)果現(xiàn)在被贊助商列表占據(jù)，這意味著亞馬遜的普通客戶不太可能購買贊助商品。由于贊助商列表支持精明的數(shù)字營銷商推動(dòng)的高利潤產(chǎn)品，亞馬遜的客戶極不可能購買市場可以提供的最佳產(chǎn)品。

可以肯定的是，非常差的產(chǎn)品評級很差并且被快速淘汰，但總的來說，贊助商列表將銷售的產(chǎn)品的平均質(zhì)量拖得更接近平庸，而且遠(yuǎn)離了偉大。那很糟。

構(gòu)建問題的另一種方式：作為亞馬遜客戶，贊助商列表帶給您什么好處？我能想到的唯一答案是“新產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)”，但有更好的方法來解決這個(gè)問題; 解決方案的一部分將是產(chǎn)品評論的生命周期。

對于大批量類別，產(chǎn)品評論不應(yīng)永久存在。一段時(shí)間后，應(yīng)該刪除產(chǎn)品評論 - 銷售更快的產(chǎn)品，期限越短。這有兩個(gè)目的：1）確保產(chǎn)品評審適用于產(chǎn)品的最新狀態(tài) - 解決制造質(zhì)量隨著時(shí)間的推移而增加或減少的問題，同時(shí)2）晚上為新手提供競爭。對于快速移動(dòng)的項(xiàng)目，可以設(shè)置審查壽命，例如，作為滾動(dòng)的六個(gè)月期間; 而不是與5年累積的評論競爭，新進(jìn)入者只需要與過去六個(gè)月中給出的最新評論進(jìn)行競爭。

亞馬遜不是解決發(fā)現(xiàn)問題的根本原因，而是在頂層分層解決方案：廣告。這通常是一個(gè)可逆的決定，但它產(chǎn)生的非凡數(shù)量的廣告收入可能會(huì)讓亞馬遜對資本的興趣不可想象地上癮?？紤]到這一點(diǎn)的一種方式是亞馬遜廣告產(chǎn)生的80億美元大約占亞馬遜整個(gè)研發(fā)預(yù)算的1/3。

這可能看起來像亞馬遜的宏大圖片中的一個(gè)小腳注，但它對亞馬遜的零售業(yè)務(wù)來說是絕對毀滅性的失誤。這不是“公正”的搜索結(jié)果; 搜索結(jié)果是亞馬遜零售引擎的全部驅(qū)動(dòng)因素。請記住，在無限貨架空間的世界中，排名算法實(shí)際上是整個(gè)商品推銷策略。有機(jī)的，以客戶為中心的產(chǎn)品排名 - 使亞馬遜的零售收入達(dá)到2500億美元的戰(zhàn)略 - 已被永久性扭曲。每個(gè)人都贊美它們。

平臺問題

但更廣泛地說，亞馬遜的失誤是在未綁定的搜索跨越如此龐大的問題空間時(shí)最終會(huì)發(fā)生的奇怪現(xiàn)象。在建立市場并將其自身視為供應(yīng)商入職的約束時(shí)，亞馬遜已經(jīng)開放了賣家不可避免的“游戲”。另一種說法是：一旦理解了系統(tǒng)規(guī)則，就會(huì)根據(jù)已創(chuàng)建的規(guī)則進(jìn)行游戲。

憑借無限擴(kuò)展和無限制填充的無限架子，亞馬遜不可能警惕它所創(chuàng)造的不斷增長的宇宙。另一種思考方式是，盡管亞馬遜的SKU目錄不斷增長，但流行類別的頂級插槽數(shù)量并不是這樣; 無論在亞馬遜的目錄中添加了多少個(gè)水瓶，都會(huì)有固定數(shù)量的第一頁結(jié)果。但是，越來越多的競爭給整個(gè)系統(tǒng)帶來了巨大的壓力; 公司總是試圖想方設(shè)法讓現(xiàn)任國王下山。糟糕的演員策略不可避免地浮出水面，而亞馬遜正在不斷進(jìn)行戰(zhàn)爭，以保持自己的平臺與其以客戶為中心的使命保持一致。這是亞馬遜永遠(yuǎn)無法“贏”的戰(zhàn)爭;

因此，SKU擴(kuò)散的隱藏成本是SKU品種的整體質(zhì)量開始受到影響。當(dāng)涉及到諸如手機(jī)外殼之類的類別時(shí)，這不是一個(gè)特別有意義的問題，其中次優(yōu)購買的成本是最小的，但是當(dāng)顧客購買甚至溫和的結(jié)果時(shí)，它會(huì)導(dǎo)致巨大的挫敗感。如果他們?yōu)樗麄兊募∪廛?，摩托車，步槍，船或其他激情或與消遣相關(guān)的物品購買質(zhì)量差的配件，那么對質(zhì)量差的手機(jī)殼有些惱火的同一個(gè)顧客會(huì)有更多的煩惱 - 更不用說更敏感了雜貨或健康等類別。

憑借其市場平臺，亞馬遜為賣家創(chuàng)造了一個(gè)狂野的西部 - 帶來了它帶來的所有巨大利益和陷阱。它繼續(xù)以令人難以置信的速度積累市場賣家。亞馬遜未來十年（零售業(yè)）將利用這一機(jī)會(huì)消費(fèi)，同時(shí)減輕嘗試維持市場秩序的非凡挑戰(zhàn)。

很容易看到亞馬遜爆炸式的市場數(shù)據(jù)并看到不可逾越的成功，但我們只是開始看到它已經(jīng)注冊了什么，建立了一個(gè)無限的貨架空間世界，并為任何想要開店的人打開了大門。鑒于亞馬遜創(chuàng)造的市場動(dòng)態(tài)，亞馬遜面臨的巨大挑戰(zhàn)將是“地球上最以客戶為中心的公司”。

換句話說，亞馬遜還沒有想出如何擴(kuò)展其內(nèi)部激勵(lì)結(jié)構(gòu) - 一種成功地使公司癡迷于客戶的激勵(lì)結(jié)構(gòu) - 擴(kuò)展到其外部平臺參與者：賣方。

要明確的是，在任何地方都沒有競爭對手，并且，如果沒有出現(xiàn)一個(gè)非常強(qiáng)大的競爭對手，亞馬遜的失誤不太可能導(dǎo)致存在問題。關(guān)鍵在于，兩年前，人們很難想到亞馬遜可能被捕獲的理論方法; 今天，有一個(gè)開放 - 一個(gè)真實(shí)的，有意義的大小。（目前，沃爾瑪是唯一擁有資源的公司，但是，作為一家公司，它尚未找到在互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模上積累不公平優(yōu)勢的方法。）

我說這不是亞馬遜的反對者 - 我說這是一個(gè)曾經(jīng)并且繼續(xù)，毫不掩飾地，非?？春脕嗰R遜的人 - 但是，十年來第一次亞馬遜的預(yù)期價(jià)值，至少是我的估計(jì)，下降了。

在我看來，問題在于亞馬遜是否已經(jīng)變得如此之大，以至于隱藏在每年鋪設(shè)80億美元雞蛋和成千上萬新市場賣家的金鵝下面，其零售業(yè)務(wù)的失誤 - 失去客戶關(guān)注 - 可能會(huì)被忽視。也許這里最有趣的通配符是整個(gè)行業(yè)的反托拉斯行動(dòng)的威脅。

我們已經(jīng)看到了亞馬遜在看到即將到來的監(jiān)管威脅時(shí)采取的策略; 在各州強(qiáng)迫它這樣做之前，它自愿開始在許多州征收銷售稅，并在它引起民粹主義運(yùn)動(dòng)的全面憤怒之前采用了15美元的最低工資。由于多個(gè)總部分布在多個(gè)城市以及為其所有主要產(chǎn)品和服務(wù)提供的外部訪問，亞馬遜似乎更有可能打破自己 - 沿著自己的首選線路 - 而不是被監(jiān)管機(jī)構(gòu)強(qiáng)行拆解。

回顧Bezos 2002年的法令：1）所有團(tuán)隊(duì)今后將通過接口公開他們的數(shù)據(jù)和功能，2）團(tuán)隊(duì)必須通過這些接口相互溝通，3）所有接口，無一例外，必須從頭開始設(shè)計(jì)，以便暴露于外部世界的開發(fā)者，以及4）任何不這樣做的人都會(huì)被解雇。

如果每個(gè)有意義的亞馬遜產(chǎn)品或服務(wù)都通過界面向外部開發(fā)人員公開，那么亞馬遜是一家公司還是多家公司有什么關(guān)系呢？打破它的反托拉斯行動(dòng)本來就沒有做任何事情; 這無疑是設(shè)計(jì)上的。

用不同的方式說：我同樣很樂意擁有6個(gè)亞馬遜股票，因?yàn)槲蚁霌碛幸粋€(gè) - 或許更快樂，因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)生的子公司都會(huì)有更小的表面積和更好的焦點(diǎn)。

那么，什么是亞馬遜？它起初是一個(gè)未綁定的沃爾瑪，一種在物理產(chǎn)品領(lǐng)域運(yùn)行未綁定搜索全球最優(yōu)的算法。它成為一個(gè)平臺，使該算法適應(yīng)它遇到的以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造的任何機(jī)會(huì)。如果它設(shè)法保持其激勵(lì)結(jié)構(gòu)的完整性，因?yàn)樗ㄟ^其不斷擴(kuò)展的外部接口暴露自己，它 - 或其各種分拆的子公司 - 將在一代人的經(jīng)濟(jì)中占主導(dǎo)地位。如果沒有，它將只是另一家似乎不可阻擋的公司，直到它不是。

3. edifice手表使用說明書

卡西歐手表的抬手亮屏設(shè)置是需要在設(shè)置里面，打開基礎(chǔ)設(shè)置，然后點(diǎn)擊抬手亮屏設(shè)置就可以了。這樣的話以后只要是手表檢測到有震動(dòng)＋眼光，就可以直接點(diǎn)亮屏幕。 卡西歐目前所有的技術(shù)基本都塞了進(jìn)去，200米防水能陪你深潛，太陽能電池讓你基本不用擔(dān)心它沒電，六局電波自動(dòng)對時(shí)讓你保持精準(zhǔn)的時(shí)間，你還可以用G-SHOCK Connected設(shè)置提醒事項(xiàng)進(jìn)行記錄預(yù)約、紀(jì)念日或某些不想忘記的其他活動(dòng)，當(dāng)天到來時(shí)，手表會(huì)提醒你。

還有藍(lán)牙和抬手亮屏，你可以設(shè)置4個(gè)鬧鈴，甚至還能設(shè)置一個(gè)貪睡鈴（每隔五分鐘提示一次，最多提示七次

4. edifice手表是啥牌子

EDIFICE中文名為艾迪斐斯,是CASIO旗下?lián)碛行录夹g(shù)的金屬指針男表品牌。

5. edifice手表圖片及價(jià)格

前者更好。

卡西歐手表旗下有七個(gè)系列，目前賣得最好的兩個(gè)系列是G-shock和edifice。前者是電子表后者是指針表。前者價(jià)格跨度在1000到5000，重運(yùn)動(dòng)系列。后者價(jià)格在3500-5000，正裝和運(yùn)動(dòng)并重。

6. edifice是什么牌子手表價(jià)格圖片

1500以內(nèi)的藍(lán)寶石鏡面手表推薦卡西歐之前出的EDIFICE EFB-509藍(lán)寶石鏡面系列的EFB-509D。這個(gè)手表鏡面采用了藍(lán)寶石材質(zhì)，耐磨損性很好，可以經(jīng)受大多數(shù)硬物的摩擦、刮蹭，很耐用。而且在功能上具備了秒表、星期日期顯示和100米防水功能，實(shí)用性很強(qiáng)。在卡西歐官方商城里這個(gè)表款的價(jià)格是1490RMB，性價(jià)比很不錯(cuò)。

7. edifice手表價(jià)格圖片

edifⅠCe手表使用裝電池打開開關(guān)設(shè)置調(diào)時(shí)間日期后使用

8. edifice手表價(jià)格多少

第一款 CASIO 卡西歐 男士石英腕表 MTP-E303L-7A

第二款 CASIO 卡西歐 G-SHOCK經(jīng)典系列 男士太陽能電波腕表 GW-M5610-1

第三款 SEIKO 精工 SOLAR系列 女士太陽能腕表 SUT409P1

第四款 SEIKO 精工 5號系列 男士自動(dòng)機(jī)械表 SRPD63K1

第五款 CITIZEN 西鐵城 超級空中之鷹藍(lán)天使系列 男士光動(dòng)能電波腕表 AT8020-03L

第六款 TISSOT 天梭 力洛克系列 男士自動(dòng)機(jī)械表 T006.407.16.033.00

第七款 OCEANUS系列 太陽能電波表 OCW-T150-1AJF

第八款 MIDO 美度 貝倫賽麗系列 男士自動(dòng)機(jī)械表 M027.407.16.010.00

第九款 HAMILTON 漢米爾頓 卡其海軍系列 男士自動(dòng)機(jī)械表 H77715553

第十款 LONGINES 浪琴 康卡斯?jié)撍盗?男士機(jī)械手表 L3.782.4.96.6

9. EDIFICE手表

卡西歐EDIFICE一共有三個(gè)系列，分別是EDIFICE電波系列、CHRONOGRAPH秒針計(jì)時(shí)系列以及ANALOGUE普通指針系列。EDIFICE電波系列手表都具備了全球6局電波接收功能，可以自動(dòng)校時(shí)，時(shí)刻保持精準(zhǔn)時(shí)間，太陽能功能則可以為手表提供源源不斷的動(dòng)力。至于CHRONOGRAPH系列和ANALOGUE系列，從功能上來看，同樣具備太陽能、藍(lán)牙等實(shí)用手表，同時(shí)又不乏設(shè)計(jì)簡約時(shí)尚的表款。

10. edieice是什么牌子的手表

ttpattous手表牌子是Edifice是卡西歐手表品牌系列之一，因其設(shè)計(jì)時(shí)尚，具有活力及先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，廣受年輕人的喜愛。